Errores comúnes en los equipos globales virtuales

8 típicos errores en los equipos virtuales

Cada vez es más común descubrir que nuestros colegas, subordinados o superiores se encuentran ubicados en otras partes del mundo. Pero lejos estamos aún de sentirnos lo suficientemente cómodos trabajando en un ambiente carente de relaciones cara a cara. A la infinidad de desafíos que presenta el trabajo en equipos virtuales, Nancy Settle-Murphy, fundadora de Guided Insight, firma estadounidense especializada en el desarrollo de equipos virtuales de alto rendimiento, nos advierte sobre algunos errores comunes ocasionados por la virtualidad y la interculturalidad:

  1. Asumir que todos tienen más o menos el mismo nivel oral, escrito y de lectura en inglés. Aun cuando inglés sea el idioma oficial en tu compañía, algunos se sentirán más seguros comunicándose vía email o por teléfono que otros. Asegúrate de proveer varios canales de comunicación que sean flexibles con las preferencias del equipo.
  2. Asumir que un mismo idioma nativo no generará malas interpretaciones. Muchos tienden a pensar que porque el equipo global está integrado por personas de países que hablan español por ejemplo, no existirán inconvenientes. Si bien el español es la lengua nativa de muchos países, existen infinidad de diferencias en los significados de las mismas palabras. Además de las jergas propias de cada país, la forma y el estilo de comunicación varía claramente por países.   Continue reading »
El idioma y la cultura

Idiomas diferentes, mundos diferentes

La lengua de los zulúes incluye 39 palabras para “verde”. Cuando uno investiga cómo lograron construir 39 conceptos de una sola palabra para “verde”, descubre que en realidad así lo necesitaron. En  los días en los que el automóvil y las carreteras no existían para transportarse, los zulúes con frecuencia realizaban largas caminatas a lo largo de los pastizales de la sabana. Tampoco existían letreros o mapas, por lo que los largos viajes tenían que ser descritos por quienes habían recorrido los caminos con anterioridad. El idioma se adaptó a los requerimientos de sus hablantes y a los desafíos de supervivencia que enfrentaron.

Los idiomas que hablamos nos proporcionan las palabras y los conceptos para describir el mundo que nos rodea, lo cual nos permite verbalizar ciertos valores con facilidad. La palabra inglesa “privacy” y la palabra china “guanxi” tienen significados claros y fuertes en sus respectivos idiomas, pero no necesariamente se encuentran en otros idiomas. Incluso dentro de un mismo idioma, ciertos términos solo pueden ser usados por ciertos grupos y esta jerga o dialecto puede reflejar rápidamente lo que el grupo valora. La palabra “deadline” esconde un significado mucho más profundo sobre la importancia atribuida en Estados Unidos a un plazo determinado y no dispone de una traducción literal al español, ya que muy pocos hablantes del español llamarían “línea de la muerte” a una fecha de entrega o finalización de un proyecto. Continue reading »

Cuento: El pescador mexicano y el empresario estadounidense

El balance de vida se mide en distintas balanzas

La importancia relativa atribuida al trabajo respecto del tiempo personal difiere ampliamente entre culturas. Algunos países viven para trabajar y se identifican claramente por lo que hacen y logran en sus vidas profesionales. Otras en cambio, trabajan para vivir sintiendo que sus vidas personales siempre tienen precedencia sobre el trabajo. El siguiente cuento deja reflejada claramente las diferentes perspectivas entre un estadounidense y un mexicano:

Un hombre de negocios estadounidense estaba en el embarcadero de un pueblo costero de México cuando llegó una barca con un solo tripulante y varios atunes muy grandes. El norteamericano felicitó al mexicano por la calidad del pescado y le preguntó cuánto tiempo había tardado en pescarlo.

El mexicano replicó:

 - Oh! Sólo un ratito.

Entonces el estadounidense le preguntó por qué no se había quedado más tiempo para atrapar más peces. El mexicano dijo que ya tenía suficiente para las necesidades de su familia.

El norteamericano volvió a preguntar:

- ¿Y qué hace usted entonces con el resto de su tiempo?

El mexicano contestó:

 - Duermo hasta tarde, pesco un poco, juego con mis hijos, duermo la siesta con mi mujer, voy cada tarde al pueblo a tomar unas copas y a tocar la guitarra con los amigos. Tengo una vida plena y ocupada, señor.

El norteamericano dijo con tono burlón: Continue reading »

Entrenamiento Intercultural

Las 14 preguntas que te llevan hacia la efectividad intercultural

La formación intercultural se está transformando en un elemento pilar en los programas de desarrollo de muchas organizaciones en toda América Latina. El proceso globalizador, sumado a los avances tecnológicos, implica que ya no sea necesario viajar a otro país para tener algún grado de exposición internacional. Por esta razón, a continuación te presentamos una serie de preguntas que te darán pautas para reflexionar sobre tu grado de preparación para enfrentar los desafíos y oportunidades de trabajar en un contexto internacional:

Preguntas de conciencia cultural: Son las preguntas básicas de reconocimiento del impacto de las diferencias culturales y que por lo general implican algún grado de choque cultural. Se enfocan en el “qué” y el “por qué” y responderlas te permitirá reconocer la influencia que tiene la cultura en el estilo de trabajo y comunicación de las personas y descubrir las oportunidades y beneficios que representa la diversidad cultural.

  1. Las generalizaciones y los estereotipos culturales, ¿son perjudiciales o útiles? Continue reading »
Maximice la efectividad de sus equipos virtuales

Equipos virtuales vs equipos presenciales… ¿quién gana?

Gran parte de los desafíos que enfrentan las organizaciones hoy en día están relacionados con la incompetencia de los profesionales globales para trabajar en la virtualidad. Seguramente, muchos de nosotros nos hemos encontrado trabajando en proyectos con personas que nunca conocimos, de diferentes países, en diferentes idiomas y con diferentes zonas horarias, y no sólo eso, en la mayoría de los casos, nuestra productividad depende del trabajo de los demás.

Uno podría pensar que tales condiciones provocan inevitablemente ineficiencias, pero no es así. Los equipos virtuales pueden llegar a ser muy eficientes e incluso superar la productividad de aquellos presenciales. Un estudio realizado con 80 equipos de desarrollo de software en Estados Unidos, Sudamérica, Europa y Asia, demostró que los equipos virtuales pueden conducir a una mayor eficiencia y mejores resultados para las organizaciones, pero sólo si se efectúa una adecuada preparación y se logra una correcta gestión del equipo. Sólo de esta manera es posible alcanzar lo grandes beneficios que traen consigo la virtualidad y la interculturalidad, y reducir al mínimo sus desventajas. Continue reading »

Equipos Multiculturales

Una estrategia local de alcance global

Hoy en día la globalización y la tecnología imponen un nuevo escenario competitivo lleno de desafíos. La búsqueda de talento, muchas veces escaso, empuja a las empresas a moverse a nuevos territorios y a redefinir las formas habituales de trabajar, pensar y comunicarse.

Las ventajas comparativas y competitivas que han desarrollado los países en los últimos años, han promovido la formación de “clusters” de conocimientos especializados, los cuales son aprovechados por las empresas globales. Un caso que ilustra este hecho es Chevron, la tercera empresa productora de petróleo y gas natural de Argentina, creó en el 2006 el Buenos Aires Shared Services Center (Bassc), el cual cuenta con una operación que ofrece servicios contables y de IT para apoyar los negocios de Chevron en América Latina, el Reino Unido y Estados Unidos. Las razones por las cuales Chevron creó este centro de servicios compartidos en Argentina, obedecen a las ventajas competitivas del país en la educación formal y el idioma inglés. Por su parte, Grundfos, uno de los principales fabricantes de bombas y sistemas de aguas residuales en el mundo, abrió un centro financiero de servicios compartidos en Budapest, un centro de tecnología de agua en Fresno, EE.UU. y una ensambladora de equipos sanitarios en Argentina, basándose siempre en las especialidades de cada región para el desarrollo de dichas actividades. Continue reading »

Decisiones a prueba de culturas

Ha habido poca investigación sobre el proceso de toma de decisiones en equipos globales, sin embargo, tomar decisiones accionables y duraderas es una de las áreas más difíciles del trabajo en equipo a través de las culturas.

Varios aspectos culturales juegan su rol durante el proceso. Por ejemplo, aquellas personas de sociedades con valores más igualitarios (Ej: Canadá) asumen que tendrán la posibilidad de hablar y expresar sus opiniones abiertamente, mientras que otras personas de sociedades más jerárquicas esperarán las decisiones del liderazgo, a pesar de haberse involucrado o no activamente en la discusión (Ej: India, México, etc.).

Otro aspecto cultural que impacta directamente en el proceso de toma de decisiones es el grado por el cual la cultura prioriza los intereses del grupo por sobre los del individuo o viceversa. Continue reading »

¿Tu opinión cuenta en una reunión multicultural?

En una tarde de primavera, Lauren Konig, una profesional estadounidense de RRHH, juntó a un grupo de 8 personas en una pequeña sala de reuniones en Argentina. Lauren se encontraba en las etapas finales de la creación de un programa intensivo de formación intercultural para aquellos que tenían una elevada exposición internacional.

Por lo general en su compañía, una reunión intensa en contenidos sólo incluiría a aquellos que tuviesen algún conocimiento en la teoría intercultural y diseño de programas. Pero esta vez, Lauren incluyó al equipo administrativo de soporte, dado que ellos eran responsables de ayudar con la logística del evento. Y como probablemente iba a discutirse sobre logística, resolvió que era más eficiente incluir esos temas ahora y realzar la cohesión del equipo, por más apretada que estaba la agenda.

Familiarizada con el sentido más grupal de los argentinos y los valores levemente igualitarios, Lauren era consciente de que se esperaba que todos participaran en la reunión. Continue reading »

El riesgo: ¿El costo de la oportunidad o la posibilidad del fracaso?

En el actual mundo hambriento de petróleo, es difícil imaginar cómo una gran organización de exploración petrolera podría dejar pasar excelentes oportunidades. Sin embargo, esto fue lo que pasó con la división británica de una de las más importantes compañías de gas y petróleo.

¿Cómo pudo pasar esto? La división británica de la compañía se encontraba identificando regularmente excelentes ubicaciones de exploración en el Golfo Pérsico y conducía las pruebas preliminares apropiadas. Así descubrió que varios de los campos merecían exploraciones adicionales, aunque invariablemente sus propuestas eran rechazadas por sus contrapartes en Houston (quienes estaban a cargo de las decisiones).

Las decisiones sobre cuáles campos explorar estaban siendo tomadas por texanos en la capital estadounidense del petróleo. Las propuestas estaban siendo escritas por los mejores ingenieros de exploración entrenados en Europa. El líder del equipo estaba completamente desconcertado del por qué las propuestas de sus equipos estaban siendo continuamente rechazadas. Él y otro de los miembros con más experiencias estaban convencidos que se trataba de algún tipo de obstrucción cultural en la  comunicación. Continue reading »

El éxito en casa no es suficiente

Cuando Andrés, un ejecutivo estrella en ascenso de una productora de software con base en Argentina, llegó a Beijing a asumir la posición de gerente general en China, se encontraba totalmente emocionado y con mucha energía. Había sido encargado para liderar la expansión de la compañía en donde su jefe repetía que era el mercado del mayor crecimiento en el mundo. A pesar que su predecesor le había advertido que algunas tensiones internas estaban interfiriendo con los esfuerzos de crecimiento de la compañía en el país – en particular, marketing y ventas estaban haciendo promesas que los grupos de operaciones y distribución no podían cumplir – parecía ser un problema relativamente fácil de resolver. Todo lo que Andrés debía hacer, pensó, era integrar mejor las diferentes áreas de la organización en China.

Él había leído que los chinos tendían a ser colectivistas en su pensamiento, inclinados a priorizar los intereses del grupo. Por lo tanto decidió instar a sus subordinados directos a enfocarse de más cerca en el beneficio general de la compañía y hacer frente a los problemas juntos. En su primera reunión con sus directores de área, enfatizó la necesidad de una mayor cooperación y estableció un equipo inter funcional para ubicar a marketing y operaciones en la misma página. El nuevo equipo expresó su fuerte apoyo y compromiso con el objetivo, el cual era el de identificar las razones de la falta de coordinación y desarrollar propuestas para solucionarlas. Continue reading »

El feedback no es de talle único

El feedback no es de talle único para todos. Los gerentes que no ajustan su feedback de acuerdo al individuo y en cambio dicen: “Esto es tan sólo la forma en que me comunico. Ellos saben lo que quiero decir”, pueden estar perdiendo la oportunidad de crear confianza y lograr que su objetivo final sea recibido y comprendido.

Las culturas orientadas a las tareas y las culturas orientadas a las relaciones dan y reciben feedback de manera diferente. Conocer las diferencias entre estos 2 tipos de culturas y cómo aplicar su estilo preferido de comunicación, hará que tu evaluación de desempeño sea más aceptada.

Feedback para las culturas orientadas a las tareas: No ande con vueltas.

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5 señales que indican la necesidad de formación intercultural

Si alguna vez escuchaste algunas de las siguientes frases en tu trabajo, muy posiblemente estén necesitando algún tipo de programa de desarrollo de conciencia cultural y habilidades interculturales:

1. “¿Porqué simplemente no pueden decir lo que piensan? No pueden esperar que les leamos la mente”

Escuchar varias veces sobre “nosotros” vs “ellos” implica una polarización de las discusiones y/o comentarios. Típico de empleados inclinándose por uno u otro grupo, sin esforzarse demasiado en aprender de donde provienen ni tratar de encontrar un terreno en común. Las malas interpretaciones ocurren principalmente cuando falta conciencia cultural sobre nuestras reglas de comportamiento, y las proyectamos en otros. En ausencia de un mejor conocimiento, tendemos a asumir en lugar de averiguar qué significado tiene la conducta para la persona involucrada.

2. “Me rindo. Son completamente inútiles!”

Son arrebatos de frustración que muestran una pérdida de motivación y/o una actitud resignada. Los empleados se expresan fuertemente sobre los problemas que tienen con el otro grupo, llegando a perder la voluntad de trabajar con ellos o dejando las cosas inconclusas. Incluso pueden llegar al abandono del trabajo con el otro equipo.

3. “No entiendo. Este proceso funcionó bien en las oficinas de nuestro país.” Continue reading »