Los éxitos del fracaso

Héctor Larralde, de Larralde y asociados, una consultora especializada en gestión del cambio y desarrollo de liderazgo con oficinas centrales en Argentina, se encontraba ayudando a un cliente en Perú a seleccionar un nuevo CTO (Chief Technology Officer) encargado de definir su estrategia de web e internet. El cliente peruano le solicitó que participara de la entrevista con un candidato estadounidense para la posición.

Luego de una discusión general, el candidato comenzó a conversar sobre sus antecedentes en la industria tecnológica. Fue impresionante. Había sido partícipe de varios éxitos y fracasos conocidos. Comentó en profundidad sobre un par de estrategias basadas en la web que habían funcionado en otras organizaciones y fue al detalle en cómo y por qué algunas de ellas fallaron. Se posicionó en cada relato en términos de lo que había salido bien y mal. Incluso comentó el monto de dinero perdido cuando no se cumplieron los objetivos.

Para Héctor, el candidato estaba claramente bien calificado y parecía tener la comprensión adecuada de los desafíos enfrentados por su cliente. Al concluir la entrevista, Héctor le consultó a su cliente que pensaba del candidato. Quedó sorprendido al notar una reacción negativa. Cuando Héctor preguntó porqué, el cliente dijo: “¿Cómo podríamos contratar a alguien que haya fallado tanto?”

  1. ¿Cuáles crees que son las razones por la cual el cliente rechaza al candidato?
  2. ¿Cuál es la definición de fracaso para el peruano?

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Cómo seleccionar al mejor candidato para una asignación internacional

Identificar las habilidades necesarias para triunfar en los negocios globales es clave para seleccionar a las personas con mayor potencialidad de éxito internacional.

Rasgos y habilidades que son vitales para los gerentes globales pueden ser bastante diferentes de los que se necesitan en su país de origen. Entonces, ¿Cuales son los criterios para el éxito internacional?

Los negocios se están estirando alrededor del mundo y los gerentes no pueden asumir el costo de sólo concentrarse en una región. Sin embargo, los criterios de selección utilizados por los departamentos de recursos humanos de la mayoría de las corporaciones no siempre toman en cuenta los requerimientos de competencias de comunicación intercultural. Es aquí donde los ejecutivos orientados a los objetivos, con carácter, seguros de sí mismos e independientes son generalmente considerados como las mejores opciones. Sin embargo, son precisamente estas habilidades y características las que pueden socavar el éxito en las asignaciones internacionales.  Continue reading »

En la diversidad yace la oportunidad

La guerra por el talento diverso es una toma nueva de una vieja verdad: En la diferencia yace la posibilidad. En un mundo organizacional experimentando cambios sin precedentes es necesaria una nueva mirada sobre el impacto de la diversidad en la construcción de equipos exitosos. “Gestionar la incertidumbre” y “atraer y retener al mejor talento” son las nuevas preocupaciones principales para los líderes empresariales globales. A continuación presentamos 4 miradas diferentes aplicadas a una misma conclusión: La diversidad puede ser fuente de fortaleza competitiva.

Primera mirada: La naturaleza de la evolución

En el siglo XIX Charles Darwin se destacó por su trabajo sobre la teoría de la evolución. En el día de hoy la teoría con mayor sustento es la Síntesis Evolutiva Moderna. De acuerdo a ella la evolución consiste básicamente en los cambios en la frecuencia génica entre las generaciones, como resultado de la deriva genética, el flujo genético y la selección natural. Para que se produzca la evolución es necesario que existan dos elementos: el proceso y la variación. Donde hay un proceso, hay un método y cuando hay un método hay alguna variación. O para utilizar otra palabra, diversidad. Reasumiendo, sin diversidad, no hay cambio y por lo tanto, tampoco hay espacio para la evolución. Continue reading »

Reclutamiento Intercultural Efectivo

¿Cómo reclutar personas de otras culturas?

La guerra por el talento, en la cual compañías de todos los tamaños están involucradas, no conoce fronteras. Empujadas por sus necesidades de talento de alto potencial y seducidas por los beneficios de la diversidad cultural, las compañías del todo el mundo seleccionan para sus roles claves en base a las competencias en lugar del país de origen.

Sin embargo, la cultura influencia varios elementos del proceso de selección. Dado que el proceso de selección por lo general involucra un alto grado de ansiedad, las personas suelen revertir a sus raíces culturales. Por lo tanto, es importante crear el contexto necesario para poder evaluar las calificaciones reales del candidato extranjero. La cultura afecta la menara en que conduces una entrevista así también como la conducta de las personas entrevistadas: Continue reading »

¿Cómo ser culturalmente inteligentes cuando reclutamos internacionalmente?

El Reclutamiento Internacional parece representar una estrategia puramente reservada para grandes Multinacionales ubicadas en Europa o Estados unidos. Sin embargo, aún cuando están al alcance de nuestra empresa, por lo general no nos atrevemos a explorar este tipo de oportunidades que la Globalización nos ofrece, por desconocimiento o desconfianza.

Analicemos el caso de una conocida empresa argentina, productora y exportadora de calzado para tango. Cuando su consolidación en el mercado externo y su expansión a nuevos mercados le exigió disponer de personas con conocimientos del mercado asiático, comenzaron a explorar la posibilidad de contratar a un Japonés, conocidos amantes del tango. Sin embargo, para sorpresa del gerente de Recursos Humanos, no se recibió ningún tipo de interés en sus publicaciones en diversos canales de reclutamiento del mercado de trabajo Japonés. Su estrategia era correcta y su lógica adecuada… sin embargo hay algo que es necesario comprender de la cultura Japonesa.

Japón es una cultura orientada al grupo, por lo que las personas valoran el hecho de poder identificarse como parte de un grupo. Esto explica la tendencia de su sociedad a permanecer en una misma compañía por largos años. De haber sabido esto, muy posiblemente el Gerente de RRHH hubiese buscado a alguien con conocimiento del mercado japonés, pero no necesariamente japonés, dado su escaso interés en asignaciones que no garanticen un proyecto de trabajo a largo plazo.

Luego del ajuste de estrategia, finalmente se preseleccionó a 2 candidatos: uno de origen chino y otro inglés. El chino había trabajado en Tokio durante más de 4 años en desarrollo de negocios con resultados exitosos, mientras que el inglés tenía manejo del idioma y había trabajado con equipos japoneses en Inglaterra. Un criterio básico terminó definiendo la elección del inglés en lugar del chino: Cuando se indagaba sobre los logros individuales, el chino era incapaz de describirlos, sino sólo como parte de un equipo. Además, parecía no poder evaluar el trabajo de sus jefes anteriores.

La orientación grupal juega un rol importante en la manera en que los empleados y candidatos se presentan a ellos mismos en las entrevistas e interacciones con sus jefes. Los individuos de una cultura grupal como la china, rara vez toman crédito individual por los éxitos, aún cuando se debe esencialmente a una persona. Por otra parte, el rol del líder suele ser paternalista y de cuidado, por lo que evaluar su desempeño no es bien visto.

Como en cualquier proceso de selección, establecer adecuadamente el perfil del candidato deseado es crítico para el éxito. En caso de reclutamiento internacional es importante analizar el entorno intercultural de trabajo para poder facilitar la adaptación del empleado a su equipo y lograr la mayor efectividad. Por otro lado, la conciencia de las diferencias culturales facilita un mejor entendimiento de las respuestas y la descodificación del mensaje durante la entrevista. Un gerente con Inteligencia Cultural rápidamente reconoce las preferencias basadas en la cultura y encuentra maneras para determinar el nivel de preparación de un candidato para una tarea estipulada. De lo contrario, es muy posible que se cometan errores profundos con impactos adversos tanto en el candidato como en la misión de negocios.