Equipos globales

4 momentos para crear un equipo global efectivo

Los equipos globales se enfrentan a una gran cantidad de adversidades en su día a día: Deben trabajar a grandes distancias, de forma virtual y en diferentes idiomas, contextos y culturas. Estos aspectos por lo general obstaculizan la productividad de sus integrantes. Según Tsedal Neeley, profesora del Harvard Business School, la manera más poderosa de superar los límites de la comunicación virtual y las diferencias culturales, es convirtiendo a los líderes globales en “creadores de momentos”, aunque estos sean momentos difíciles. Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales:

1. Momentos “desestructurados”: La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades para conversar, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.

2. Momentos de desacuerdos: Continue reading »

El borrador del plan

Eduardo Perevicin, vicepresidente global de ORC, se encontraba trabajando en el diseño e implementación de políticas de Recursos Humanos para ser aplicadas en una organización recientemente fusionada. Las compañías eran de Argentina (casa matriz) y de México. Los equipos de ambas organizaciones se reunieron por 3 días enteros para redactar las políticas y decidir sobre el calendario de implementación.

Eduardo no estaba cómodo con el hecho que el plan no había sido acordado totalmente, pero el líder del equipo argentino tenía que regresar al país y sí estaba convencido que el borrador contenía un programa completamente accionable. Los argentinos prosiguieron a la implementación del nuevo plan, pero finalmente resultó que los mexicanos no.

Unos meses después el grupo se reunió nuevamente para examinar algunos inconvenientes surgidos porque los mexicanos nunca implementaron el plan. Eduardo les preguntó a los mexicanos por qué no habían avanzado con la implementación.

¿Por qué crees que los mexicanos no implementaron el plan? Continue reading »

Choque de aspiraciones

María, una joven mujer de América Latina, y su esposo se han mudado recientemente a los Estados Unidos. Sin tener mucha educación académica, María encontró un trabajo de secretaria. Luego de algunos meses, su jefe se dio cuenta de que ella era una trabajadora aplicada e inteligente. Por este motivo, le comentó sobre la posibilidad de asistir a un curso de contabilidad, lo cual le daría la oportunidad de acceder a un nivel más alto en la organización con un trabajo de mayor responsabilidad.

Luego que su jefe le dejara un folleto sobre los cursos que podría tomar, María estuvo de acuerdo con su propuesta. Sin embargo, no tomó ninguna iniciativa, aún cuando su jefe le preguntaba ocasionalmente sobre el tema. 3 meses después, su jefe se cansó de esperar y llamó a María para preguntarle por qué todavía no había decidido nada sobre un curso. Luego de algunos nervios y miradas hacia abajo, le dijo a su jefe que le gustaba su empleo actual.

Su jefe no podía entender cómo alguien no aprovecharía semejante oportunidad y gran parte de su buena percepción sobre María se desvaneció. Sintió que hizo todo lo que estaba en sus manos y dejó de tener a María en cuenta.

¿Qué choque cultural crees que ocurrió en este caso? ¿Cómo pudo haberse evitado? Continue reading »

Equipos chino-argentinos: Un nuevo desafío en la gestión de recursos humanos

América Latina es uno de los principales proveedores de commodities en el mundo. Es por esto que la región se ha convertido en el principal foco de atención de las empresas chinas en materia de inversiones. En el periodo junio de 2010 a mayo de 2011, las inversiones chinas en la región representaron el 36% del total de las inversiones chinas en el exterior, siendo Brasil y Argentina los principales destinatarios de dichas inversiones.

Al ser China uno de los principales socios comerciales de Argentina, es claro que el desembarco de empresas chinas en el país responde a una lógica de expansión global. Entre mayo de 2010 y agosto del 2011, empresas chinas como CNOCC, Sinopec y el banco ICBC concretaron transacciones por un monto total de aproximadamente US$ 14.000 millones. Algunas de las empresas argentinas involucradas en dichas transacciones son Pan American Energy, Occidental Argentina, ExxonMobil Argentina, Bridas Corp. y Standard Bank Argentina.

Este creciente fenómeno trae consigo grandes desafíos e implicaciones para las empresas involucradas. Percibir los beneficios empresariales y la creación de riqueza en un proceso de integración empresarial no es fácil. Esto requiere la unión de valores y líneas de pensamiento que no son fáciles de unir. Continue reading »

Vivir en el exterior, una inversión en creatividad

¿Qué beneficios puede obtener una persona al invertir en una experiencia internacional? Entre el enorme impacto que genera un intercambio de estudio o de trabajo en otro país en el desarrollo profesional, la creatividad es uno de los más relevantes. La Asociación Americana de Psicología encontró que los estudiantes que han vivido en el exterior y que se han adaptado a nuevas estructuras culturales, se encontraban mejor equipados para resolver una serie de acertijos creativos. (Leer estudio completo).

William Maddux, uno de los autores del estudio, dijo lo siguiente: “Saber que las experiencias en el exterior son críticas para generar resultados creativos, hace que los programas de estudio internacionales y las asignaciones laborales en otros países sean mucho más importantes, especialmente para personas y compañías que buscan y premian la creatividad e innovación como fortaleza competitiva.” Continue reading »

Decisiones a prueba de culturas

Ha habido poca investigación sobre el proceso de toma de decisiones en equipos globales, sin embargo, tomar decisiones accionables y duraderas es una de las áreas más difíciles del trabajo en equipo a través de las culturas.

Varios aspectos culturales juegan su rol durante el proceso. Por ejemplo, aquellas personas de sociedades con valores más igualitarios (Ej: Canadá) asumen que tendrán la posibilidad de hablar y expresar sus opiniones abiertamente, mientras que otras personas de sociedades más jerárquicas esperarán las decisiones del liderazgo, a pesar de haberse involucrado o no activamente en la discusión (Ej: India, México, etc.).

Otro aspecto cultural que impacta directamente en el proceso de toma de decisiones es el grado por el cual la cultura prioriza los intereses del grupo por sobre los del individuo o viceversa. Continue reading »

Un shock doloroso pero necesario

La mayoría de los futuros expatriados han escuchado sobre el shock cultural, sin saber realmente qué significa. Es por esta razón que una de las principales expectativas mencionadas antes de un entrenamiento intercultural previo a una asignación internacional, es la de aprender sobre este tema. Y tiene sentido, pues si logran superar este shock habrán realizado un enorme progreso hacia el desarrollo de una mentalidad global.

El shock cultural es una experiencia profundamente personal y no sucede igual para 2 personas ni incluso para la misma durante 2 ocasiones diferentes. Lo primero que hay que aclarar es que el término “shock” o “choque” cultural es engañoso porque el verdadero choque cultural llega gradualmente y no es percibido como un shock. En realidad, el término “estrés de aculturación” encajaría mucho mejor para explicar el fenómeno que atraviesan casi todos los expatriados.

El shock cultural es el proceso de ajuste inicial a una cultura desconocida. Se trata de una inmersión más o menos repentina en un estado ambiguo de incertidumbre, donde el individuo ya no se encuentra seguro de qué se espera de él ni que esperar de otras personas. Continue reading »

¿Tu opinión cuenta en una reunión multicultural?

En una tarde de primavera, Lauren Konig, una profesional estadounidense de RRHH, juntó a un grupo de 8 personas en una pequeña sala de reuniones en Argentina. Lauren se encontraba en las etapas finales de la creación de un programa intensivo de formación intercultural para aquellos que tenían una elevada exposición internacional.

Por lo general en su compañía, una reunión intensa en contenidos sólo incluiría a aquellos que tuviesen algún conocimiento en la teoría intercultural y diseño de programas. Pero esta vez, Lauren incluyó al equipo administrativo de soporte, dado que ellos eran responsables de ayudar con la logística del evento. Y como probablemente iba a discutirse sobre logística, resolvió que era más eficiente incluir esos temas ahora y realzar la cohesión del equipo, por más apretada que estaba la agenda.

Familiarizada con el sentido más grupal de los argentinos y los valores levemente igualitarios, Lauren era consciente de que se esperaba que todos participaran en la reunión. Continue reading »

Reprimendas por igual

Luciano Moreoni, un supervisor de construcciones de una firma de ingeniería internacional, tiene la reputación de ser estricto pero justo. Se lo conoce como una persona con carácter y confrontador, que siempre dice lo que piensa. Nunca dudó en llamar la atención a quién él consideraba que se estaba desempeñando insatisfactoriamente. Aún cuando durante sus 6 años en la compañía Luciano nunca trabajó afuera de Argentina, fue seleccionado para supervisar la construcción de un nuevo proyecto de hotel en Dubai, esencialmente debido a su sobresaliente desempeño en el trabajo.

En este proyecto, Luciano estaba a cargo de supervisar el trabajo de cerca de una docena de trabajadores argentinos y casi 100 sauditas. No pasó mucho tiempo en que Luciano descubrió que los trabajadores sauditas, desde su propia perspectiva, no eran para nada tan confiables como los trabajadores que había supervisado en Argentina. Se estaba volviendo crecientemente frustrado con la aparente falta de competencia de la fuerza laboral local. Continue reading »

Cómo seleccionar al mejor candidato para una asignación internacional

Identificar las habilidades necesarias para triunfar en los negocios globales es clave para seleccionar a las personas con mayor potencialidad de éxito internacional.

Rasgos y habilidades que son vitales para los gerentes globales pueden ser bastante diferentes de los que se necesitan en su país de origen. Entonces, ¿Cuales son los criterios para el éxito internacional?

Los negocios se están estirando alrededor del mundo y los gerentes no pueden asumir el costo de sólo concentrarse en una región. Sin embargo, los criterios de selección utilizados por los departamentos de recursos humanos de la mayoría de las corporaciones no siempre toman en cuenta los requerimientos de competencias de comunicación intercultural. Es aquí donde los ejecutivos orientados a los objetivos, con carácter, seguros de sí mismos e independientes son generalmente considerados como las mejores opciones. Sin embargo, son precisamente estas habilidades y características las que pueden socavar el éxito en las asignaciones internacionales.  Continue reading »

El feedback no es de talle único

El feedback no es de talle único para todos. Los gerentes que no ajustan su feedback de acuerdo al individuo y en cambio dicen: “Esto es tan sólo la forma en que me comunico. Ellos saben lo que quiero decir”, pueden estar perdiendo la oportunidad de crear confianza y lograr que su objetivo final sea recibido y comprendido.

Las culturas orientadas a las tareas y las culturas orientadas a las relaciones dan y reciben feedback de manera diferente. Conocer las diferencias entre estos 2 tipos de culturas y cómo aplicar su estilo preferido de comunicación, hará que tu evaluación de desempeño sea más aceptada.

Feedback para las culturas orientadas a las tareas: No ande con vueltas.

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Frustraciones de un líder intercultural

Ramiro, un gerente argentino recién llegado a India, se estaba quejando con sus colegas en Buenos Aires: “Me he encontrado con que necesito dar instrucciones mucho más detalladas y específicas a estas personas de lo que lo haría en Argentina, incluso para que las cosas más simples se hagan. Y a menos que esos detalles al minuto sean provistos, los problemas por lo general surgen. Parece que estas personas no toman la iniciativa para hacer nada que no se encuentre claramente delineado con antelación. Yo sé que son inteligentes… he visto mucho trabajo innovador de su parte… realmente tienen muchas ideas creativas. Pero no parecen querer compartirlas conmigo. Siento que ellos sólo quieren que yo les diga qué hacer y luego les deje solos hacerlo. ¿Qué estoy haciendo mal? ¿Qué puedo hacer para ayudarlos a sentirse más cómodos conmigo?”

¿Qué crees que puede explicar las frustraciones de Ramiro en este caso? Aquí hay 6 posibilidades: Continue reading »